中国镜子出海：3000亿的镜子市场，为什么没有顶流品牌？

镜子，生活中必不可少的物件。成品玻璃镜子，全球销售额超100亿美元。70%以上的玻璃镜子在中国生产制造并销往全球。

市场很大，但入局机会点看起来并不多，“镜子产业链简单，产品创新特别少，新入局者往往偏离镜子本身属性。比如，深圳的魔镜选择了健身内容加智能化战略，定位金子塔尖的5%消费者。”上海睿光新材料科技的创始人李强说。

2019年，睿光团队花了整整4年时间，终于研发出了非玻璃、轻量和不碎的纳米镜。

为什么非要去做一面材质“特别”的镜子？

玻璃材质、重、坚硬、易碎几乎是镜子的默认属性，危险被忽视了。2019年，上海徐汇区的飞洲国际商场，一面120公斤的镜子脱落，导致一位六岁女孩受伤离世。2018年，新加坡樟宜机场，三岁半的福建小男孩也遭遇了同样的事故。

为了减少因镜子造成的人身伤害，2015年李强从一家“小而美”的外贸企业出发，探索起第二曲线，凭着一腔热情和执着信念冲进镜子市场。然而产品研发出来，亟需解决的问题却有足足一箩筐。

新产品如何批量生产？如何推向市场，而且是全球市场？应该击穿哪一点……

李强说，过去从未怀疑过自己的产品定位有问题，直到2021年12月参加了混沌创商院。

“来到混沌创商院学习的第二个月，我意识到我们的产品被成本结构禁锢住了，是被迫选择做高端，导致营销端遭遇诸多阻力和困难。

“低端颠覆模型，让团队心态有了巨大的反转。刚开始我们觉得这个模型不适合我们，那时候虽然我们的产品成本结构不对、售价高，导致获客艰难，如同老牛拉破车，但我们内心是自豪的。我还跟创商院的同学说，我的产品在淘宝上的均价是1060块钱……

……

前不久，李强做客混沌直播间“创商让改变发声”。

如何从价值属性出发，打造一款新产品，并且不断“颠覆”成本，真正让用户收益？如何让公司的业务实现70%的增长？如何从零开始，到冲上日本亚马逊销量榜，进驻日本线下最大的零售店Nitori？

以下内容根据直播分享整理：

分享嘉宾：李强 上海睿光新材料科技创始人 混沌上海创商院17期校友

教练：王崟海 混沌上海执行社长  混沌创新领教

一个外贸人，两次创业，两条第二曲线

第一次创业：“小而美”

2013年我第一次创业，当时的初心就是为了在工作和生活中追寻平衡，创造一个小而美的业务团队。我做了一家外贸公司，主要销售建材和户外产品。做外贸公司，就是经验加感性的选择，完全没有采用像混沌思维模型一样的系统理论进行梳理推导。

当时我问自己，作为一个外贸人，应该怎么去创业？两个选择，第一个选择是欧美的成熟市场，在我前十年的工作中，我的客户资源更多聚集在欧美市场；第二个选择是新兴市场，比如东南亚、南美洲。欧美客户对产品的要求特别高，新起步企业无法承担这种高风险，所以我们把创业的方向放在新兴市场。

在新兴市场，我们选择做熟悉的、品质可控的产品。公司开发的第一个产品是户外充气游泳池，业务做的很好，完全符合当初小而美的定位。

第二次创业：“更好地活下去”

第二次创业是在2015年，动力就是更好地活下去。创业初期，公司第一年业务量接近100万美元，第二年接近300万美元，每年都是盈利的。但我意识到一个很真实的问题，作为一个依托国外买家，在中国开发产品进行采购的企业，业务完全依赖于海外大买家的业务状态。如果他们的业务好，采购量增加，我们的销售业绩就上升。如果海外买家业务不好或者他们要增加供应链，我们就会面临很大的竞争压力。

基于以上原因，为了对自己、对团队负责，2015年我们尝试了两条第二曲线，都是从原有企业第一曲线里衍生出来的：

Art stone，一次不太成功的尝试：

作为一家从中国采购商品销往海外的出口企业，我们发现中国的市场在快速增长。是不是应该尝试做进口贸易，找一个好的切入点，把海外好的产品引入到中国？

基于这样的思考，我们通过合伙人拿到了德国一个产品Art stone的中国独家代理。现在回头看，当时的决策和思维模型很质朴，压根没有去评估自身的核心能力和外界风险，完全是凭着美好设想进行操作的。

对于Art stone正版在中国分销，我们并没有资源和经验，却依然一头扎了进去。这是一次不算成功的尝试，因为我们把业务能力最强的一个合伙人压到这项业务上，他付出了特别多的努力，推动了业务增长，实现了每年的盈利，但收获和投入是不成正比的。所以，2022年我们关闭了这项业务。

睿光创业的初心，减少因镜子造成的人身伤害：

另一个尝试就是成立上海睿光新材料。

2015年，我们发现很多消费者在使用大尺寸的镜子。传统的大镜子重且易碎，极易造成人身伤害，严重影响了人们的生活质量。立足于此，我们大概花了四年半时间，发明了非玻璃、轻量和不碎的镜子。

研发产品的过程特别曲折，比如很多材料问题和工艺问题就是解决不了。我们曾经也动摇过，也暂停过。

但我们的核心团队对于玻璃镜造成的风险，一直十分在意。2019年12月，上海徐汇区的飞洲国际商场，一位六岁的女孩跟父母去逛街，一面120公斤重的镜子掉了下来。2018年新加坡的樟宜机场，一个三岁半福建小男孩也遭遇了同样的事故。

这样的悲剧其实很多，但消费者没有选择。

在大家的认知当中，镜子就是很重、很坚硬、很易碎的产品。如果我们放弃做这件事，轻量不碎的镜子可能永远不会造出来。所以我们就一路坚持，直到2019年6月13日，非玻璃、轻量和不碎的镜子正式研发出来，我们践行了自己的承诺和初心，就像当初自己写下的那些话一样，“人是为别人而生存的。他人的喜悦和健康与我们的幸福息息相关。很多我们不认识的人，他们的命运通过某种奇异的联系和我们紧密地联系在一起”。

不碎的镜子是怎么“炼”成的？

我们把睿光的成长史分为三个阶段。第一个阶段是产品研发，从2015年到2019年6月。第二个阶段是破冰成长，2019年7月到2021年12月。第三个阶段是迭代突破，2022年1月到今天。

1）无知者无畏

因为团队成员都是做贸易的，没有生产制造经验，产品研发出来后，大家的喜悦还没消退，就迎来了诸多现实问题。

第一个问题，像这样一种全新的产品，怎么去批量生产？生产应该用什么设备，场地应该如何规划……很多问题亟待解决，而且要在保密的情况下有效解决。

第二个问题，2020年全球大宗物料价格全面上涨，怎么去控制成本？因为成本结构不理想，新品镜子售价较高，于是我们被迫将产品进行了高端定位，先卖给中国和发达国家5%的高端客群，但这样的做法对么？

我们过去都没怀疑过这样的定位是否有问题，直到2021年12月参加了混沌创商院。学习之后，我和我的合伙人不约而同地开始了反思。

2）镜子市场特征和发展

我先简单介绍下镜子市场与业务现状。

1.成品玻璃镜子的全球制造商，销售额超过100亿美元（零售额超300亿美元），市场巨大。

2.传统的玻璃镜不是一个行业，是不同的三个产业形成上中下游关系。上游是平板玻璃制造，中游是镜面镀层，下游是边框生产和成品组装。所有的传统玻璃镜子，都是由这三个产业组成的。

3.50%以上的平板玻璃产自中国；70%以上的玻璃镜子在中国生产制造并销往全球。

成品玻璃镜市场竞争格局是怎样的？

1.同质化竞争特别严重，创新特别少，镜子成品制造商的核心能力为镜框生产（实木，MDF，塑料，金属）。

2.成品镜子加工商大型企业少，年销售额超过1亿美元的企业大约在五个以内。大多数企业是中小企业或者小微企业。

3.产品不聚集，难以形成核心竞争力。

4.新入局者偏离镜子本身属性。比如，深圳的魔镜选择健身内容加智能化的战略，它的定位也是金字塔间的5%消费者。

3）利用供需连分析睿光所处的市场

刚开始我们做睿光的业务，完全凭着一腔热情和执着信念，我们相信这样的产品对消费者是有价值的。但直到进入混沌后，我们才觉得很遗憾，为什么没有早点来报名学习。

我的老朋友Andy一年时间里跟我推荐了三次混沌创商院。他说当业绩压力增大，你会专注解决业务问题。但是创始人和核心团队的认知是比一切业务问题都更重要的事情。

睿光的市场定位是做大型镜子，中型镜子和小镜子不是我们的目标市场。当大家提起大尺寸的镜子时，会认为它是用来做穿衣镜或者做瑜伽镜的，通常是这样的用途。我们的镜子是轻且不碎的，甚至可以做成折叠便携的镜子。美国的一位水彩画的老师将轻且不碎的镜子固定在头顶，形成了头顶屏幕，这样教室里面所有的学员都可以看到他是怎样创作的。这样的例子还有很多。

利用供需连分析睿光所处的市场，我们会发现睿光存在的两个市场特性是完全不一样的，一个是大众市场，一个是专业市场。

首先说大众市场。对需求端来讲，镜子是普通的、附加值低的常见使用品，使用者大多数是普通的家庭消费者，用途大多是穿衣镜、门后镜等。有90%的使用场景是可以通过普通玻璃得到满足的，只有10%的场景是普通玻璃不能满足的。我们作为供给端，面临着诸多竞争者。

还有一个市场是比较特殊的，比如我刚刚提到的直播课使用。在这种场景下，供应端变成我们没有竞争对手了。在这些专业的使用场景里面，连接端也不一样了，经销商都是比较专业的器材进口商。所以在专业市场里面，供需连完全不同。

4）追问本质问题，新产品如何实现全球普及

在以上两个市场里，我们创造的价值也是不一样的。击穿大众市场，我们要提供极高的性价比。满足专业市场，我们需要做的是在产品研发和渠道上寻求突破。

所以，核心问题的表象是业务如何增长，客户在哪里，订单在哪里。本质问题是一个新产品如何实现全球普及。

如何定义普及？

第一，普及不是要占领或者超过50%的市场份额。

第二，普及不是简单的替代大尺寸玻璃镜子，替代的可能性也比较小。我们的产品更多的是去满足那些需要一面安全镜子的用户，比如他需要在家里锻炼，但室内空间有限，这就需要可移动的镜子，我们要为客户解决空间使用的问题。

目前，全球最成熟的镜子市场是日本市场，我们要在全球去做普及，选择要去击穿的也是日本市场。到底睿光应该如何击穿？击穿哪一点？

5）什么是睿光的“一”

来到混沌学习后，我们一直追问睿光的本质是什么。从企业端来讲，睿光的本质是创新材料和新镜子的产品研发、制造和销售。

而镜子是一个产品。一个产品的本质是什么？于是继续往下挖，最终分析出来，我们产品是要为用户创造使用价值，而且是超出预期体验的使用价值，也就是极致的性价比。

性价比是功能和情感价值除以获得成本，分子是超出预期的体验，更轻、更美观和更多功能；分母是获得的成本。

那我们的击穿点应该如何选择？

我们选择的是击穿产品的成本，功能和情感价值是比较个人化的，很难用参数去评估，而获得成本是直观、可控的。

成本一旦被击穿，可以把我们过去定位在5%的高端市场扩大到30%甚至50%的用户群体，从而极大地拓展企业的成长空间，为更多用户创造更好的生活。

如果有一种镜子，极致轻薄，安全不碎，和普通镜子一样方便购买，价格更加优惠，那实现全球普及是必然的结果。

通过对本质问题的追问，我们意识到，过去我们一直想解决的是业务增长问题，但它只是结果，核心问题是如何创造价值、降低成本。

6）如何击穿成本？

其实从2019年到2021年，我们一直在努力降低成本，但两个阶段的目标不太一样。此前，降低成本是为了维持价格，那几年生产材料上涨了80%，包装材料上涨了60%，我们能做到的就是努力不涨价。那时候我们觉得自己做的很棒。

可是，当我们发现因为产品价格的显著差异，产品只能卖给5%的消费者，又觉得自己的工作做的非常不够。

来到混沌学习的第二个月，我意识我们的产品被成本结构禁锢住了，因为成本结构不对，被迫选择做高端，导致营销端遭遇诸多阻力和困难。意识到这一点后，我们将手术刀抛向成本结构，做了很多积极的工作。

比如，我们的产品有一个步骤是需要加热的，过去都是人工为主加热，我们想把它改为自动化加热。刚开始团队认为这是不可能实现的，逻辑上也行不通。我就问团队成员，给一位合伙人打电话问他们，“加热的本质是什么？”我说，加热的本质是热量的传导，为什么我们不能像用烤箱一样实现自动化加热呢？通过“一”思维追问事情的本质，我们定制了自动化设备，将加热环节的效率提高了15倍。

另外，在今年上海疫情期间，我们的团队也在做大量的产品工艺改进，实现了产品成本的大幅下降，为解封之后业务的快速增长打下了一个坚定的基础。

我们击穿的标准是什么呢？就是在最成熟的日本市场，我们希望进入20%以上的家庭，做到线上和线下全面普及。实际上，日本亚马逊9月5日销售的第二至第四名都是轻量不碎镜子。我们在线上已经形成了一定的势能，最近几个月我们开始进入日本线下最大的零售店Nitori，这也是我们全新发展的一个起点。

7）睿光的“一”思维V1、V2、V3

根据混沌的“一”思维模型，我们形成了睿光的“一”思维V1。

睿光的本质是极具性价比、轻量、不碎的镜子，要达到这样的目标需要击穿一件事情，即击穿成本。实现击穿成本，需要提高研发和生产效率。击穿成本这件事情做的好还是不好，需要有一个反馈，我们目前选定的是销量的增长速率。

关于睿光的“一”思维V2，混沌创商院一名同学追问我，是否要去击穿使用场景？

因为我们有大众市场和专业市场，击穿使用场景就是要找到一些行业用户无法用普通镜子解决的事项。这也是一个好的击穿点，它首先源于需求端，其次它是从产品主张到价值主张的一种迭代。击穿使用场景，实现消费者使用价值的最大化，这是一个很好的视角。

睿光的本体理念，我们的初心就是想解决消费者日常使用的痛点，这也是睿光自诞生之日起一直坚持到现在的原动力。我们的终极目标是为美好生活的改变做出贡献。

8）我的“一”思维

从创业初始阶段，我就希望把美带给更多的中国消费者。

当睿光切实解决了消费者使用镜子的安全隐患时，我发现自己的初心一直没有变。在创业过程中，我扮演了很多角色，我是创始人，我是合伙人，我是父母的儿子，是妻子的丈夫，是孩子的父亲。

在众多人生标签里，我一直在努力，为自己、为团队、为别人创造一种美好生活。可能在我的内心底层，我就是一个利他的人。我努力创造出一个好的产品，不光可以造福自己，造福我的家庭，造福我身边的团队，甚至可以通过努力让全世界更多家庭获得安全，让他们的生活更美好。

如果用“一”思维做分析，我人生的“一”就是用一生时间去创造独一无二的美好作品。

我觉得人的一生总会有几个来自“上帝”的calling。当内心的杂念太多、纠结太多，就容易忽略来自“上帝”的calling。保持更纯粹更真实的内心，当“上帝”打来电话的时候，就不会错过人生的calling。

提 问：您是怎样与混沌创商院结缘的，为什么加入混沌创商院？

李  强：我们的贸易公司有三位创始人，其中一位是混沌创商院的老学员，他在一年里三次建议我到混沌学习，那时候我问了自己两个问题，这位创始人属于认知比较高的人么？他的建议对我而言是有利的么？答案都是肯定的。所以我在2021年12月带着合伙人一起参加了混沌创商院。

提 问：在混沌创商院整个学习过程中，哪个思维模型印象最深刻？

李  强：低端颠覆模型，让团队心态有了巨大反转。刚开始我们觉得这个模型不适合我们，那时候虽然我们的产品成本结构不对、售价高，导致获客艰难，如同老牛拉破车，但我们内心是自豪的。我还跟同学说，我的产品在淘宝上的均价是1060块钱……

学习之后，我们意识到必须打破这个结构去为客户创造价值，将淘宝上的客单价降到了600元左右。这些都是低端颠覆影响我们的。

提 问：在混沌创商院，公司的业务增长了70%。取得这样的成绩，混沌创商院对您的帮助是什么？

李  强：混沌创商院帮助我们的团队提升了认知。哪怕是在疫情期间，我们也在不停地做产品的研发迭代，做供应链的调整，这些都是为解封之后的业务开展积蓄势能。解封之后，我们的销售团队扩大了三倍以上，因为我们很笃定，在优化成本结构和提高生产效率的基础上，肯定会把势能转换为动能，业绩必然会提升。9月份，我们去日本参展，业绩也实现了快速增长。

提 问：在混沌创商院学习之后，身边的人会感觉您不一样了么？

李  强：肯定是觉得我不一样了。毕业之后，我觉得自己经历了两个阶段，第一个阶段是强制训练自己，在看待每件事情的时候先追问事情的本质是什么，我应该用什么能力去解决这件事？反馈回来的指标是什么？第二个阶段是在工作中，身边所有主管都会被我不停问到，事情的本质是什么？现在再开会，大家已经习惯被我追问事情的“一”了。

提 问：您在混沌创商院学完之后，有在自己的团队里面做分享和同频吗？

李  强：学习后，我送了34个主管继续到创商院学习。虽然30多个人的学费有点小贵，但特别值。如果说我们为了开车更舒服，去买一辆豪华车，为了改善生活去买大房子，为什么不愿意花几万块钱去改造我们的思维系统呢？我觉得我们最应该投资的就是自己。

对团队而言，用同一套思维体系加深对战略的理解，这样才能走得更远；如果大家的理解不一致，在战略落地的过程中，就可能会被一些内耗影响效率。

提 问：混沌创商院带给您最大的收获是什么，它为什么能够帮助你达到这种状态？可以分享一下吗？

李  强：从方法论上应该有两点。第一，“一”思维是基于哲科思维的一套思维模型。过去有很多问题困扰我们，我们花了三年时间也跳不出来、解决不了。现在使用正确的工具，用“一”思维挖掘出业务领域更深层次的问题，并且解决了这些问题。我觉得这件事对我的触动特别大。

第二，大多数创业者都是行业精英，专注于业务层面，这样就导致个人的视线太窄，只活在自己的世界里面。在混沌创商院的课堂里有各行各业的同学，这种交流和学习会创造巨大的价值。